台塑：打造石化帝國

　　台塑集團作為一家臺灣民營企業，在50多年的發展歷程中，從一家小廠到建構國際級的石化王國，再把企業集團版圖擴展到醫療生化及高科技產業，形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產業並行發展的跨國公司，其“合理化原則”、遵守“止於至善”以及推崇“E化”管理等融貫中西的管理經驗和理念都值得借鑒。

　　集體決策 篤信“合理”
　　合理化的管理理念。台塑的合理化管理在於合乎做人做事的基本道理，即通過制定合理的標準，進行合理的管理，確定合理的考核，獲得合理的收入和利潤。台塑不追求利潤最大化，追求合理利潤，講求上下游共生共贏。合理化的生產方式是以異常管理為基準，由幕僚團隊沿生產管理流程建立並逐漸完善的一整套績效評核與獎勵制度。具體而言，由幕僚團隊針對生產管理異常，配合生產現場，採取單元成本分析法，逐項進行持續的檢討與改善，有效管控生產管理作業過程以及人事物的精簡，以增強企業經營素質，降低生產成本，向下游客戶提供價廉物美的石化產品，獲取合理利潤。
　　雙層管理架構。台塑的雙層架構，第一層是總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，負責企業制度的制定和制度執行的監督以及制度的改進和完善。第二層架構是由總管理處直接設立各個職能部門，也是15個，即共同事務幕僚，負責制度的執行。這兩層機構的本質就是把制度的制定和制度的執行分開，即把立法和執法分開，最大程度地避免了利益衝突。
　　集權決策、分權執行的管理體制。台塑實行共同事務高度集權。台塑的總部是一個虛擬總部，但其集權程度卻比中央企業實體總部還要高，集權領域集中在投資、採購、資金、營建、資訊、法律、安全、環衛、人事。分權是把權利分給上市公司和事業部，事業部下面是工廠，分權是分產品研發、生產經營、銷售服務這三項。產銷研緊密結合，一體化運作，是台塑集權和分權結合的制度設計。台塑的決策權屬集團，集團雖不是法人卻淩駕于下屬各法人公司之上，是決策與指揮全域的中樞。集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發展方向和工作進程，對下屬公司實行以事業部為單位的產銷一元化經營責任制。二級公司或事業部是制度、指令的執行主體，全權負責完成產銷各項任務，自行設定經營目標，獨立實施核算，自負盈虧。為有效執行集團決策，從集團到事業部設有總管理處、總經理室等行政管理部門，負責支援性服務，承擔稽核和指導工作，但對業務沒有直接指揮權。集權與分權的有機結合，有利於對變化的外部環境做出快速反應，創造更好的效益。

　　財務制衡 精細管理
　　實行“一日結算”，提速企業管理水準。台塑的會計作業是由各公司會計處負責，財務作業是由集團總管理處財務部集中處理，形成財務管理的基本制度。台塑實行“一日結算”，即每月的1日，每年的1月1日，將經營成果報表、考核結果報表統計出來，財務資料的截止日期是頭一天晚上24點。做到“一日結算”是一個公司管理制度成熟的重要特徵和表現，是涉及到一個企業的流程改善、表單簡化、作業合理化等綜合管理水準的體現。
　　設置成本中心，精細單元成本分析。為了降低成本，台塑開展單元成本分析，將每一項成本的發生來源分成細目，逐項深入探討，不斷分析改善，通過不斷完善的成本目標，按照公司、事業部、分廠、產品等多個級別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異的形成原因追根究底，並找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。
　　台塑的單元成本分析做得非常細緻，將單元成本不斷分解，直到無法分解為止，並且不斷地考核、完善這個指標。台塑有1萬多個成本中心，1千多個利潤中心，在按照市場價格交易的前提下，成本管理和利潤管理非常到位。
　　石化行業最大的成本是原料，台塑利用單元成本分析來降低成本，並配合內部提案改善、發放激勵獎金等措施，讓每一位員工都有基本的成本概念。台塑的單元成本分析法可以形象地概括為“魚骨分析法”，即：分析任何大小事務的成本，都要對其構成要素不斷進行分解，把影響成本的所有因素都找出來，就像魚骨那樣具體、分明、詳細，然後再有針對性地採取措施，降低成本。台塑集團將企業複雜的成本構成在條分縷析中簡單化，在每個環節、每個步驟、每個端點進行成本分析，進而採取有針對性的措施逐項把成本降下去。
　　“魚骨分析”式的管理制度源自“管理會計”的理論，管理會計在執行之前，要先預測並制定各類別的明細“單元成本”，而非“單位成本”，通過調整標準，改進制程，降低成本。“魚骨分析”把生產成本控制做到了“最省”，用最物美價廉的產品打開了台塑的成功之門。這套管理制度適用於台塑所有的事業體。在台塑的生產線上，每一克PVC粉都設定了單元成本；在石化煉油廠裡，每一滴原油也都有個別的單元成本。凡遇到不合標準之處，表單會自動“舉紅旗”提醒管理者。台塑的競爭力，主要源于效率和成本控管。在麥寮六輕工業區的每一個產業工廠，發電成本低於台電、煉油成本低於中油、裝卸效率優於同類貨運港。
　　規範“三台”職責，精細採購管理。台塑強調集中採購，集中採購的比例達到95%，即一年的採購額加在一起，集中採購占到所有採購額的95%，而且規定4個月之內只要發生兩次同樣的採購就要集中採購，包括簽字筆、複印紙全是集中採購，只有偶爾發生的零星採購才允許下面採購。集中採購的範圍包括設備裝置、建設用料、原材料、輔料、燃料、辦公用品、生活用品和醫療用品。集中採購分為前臺、中台和後臺。“前臺”是生產第一線的需求方，要把台塑集團的統一表格、統一要求、統一的規定時間上報到集團總部，由總部的採購部負責匯總，合併同類項，但採購部是“中台”，不能決定是否採購，要將統計結果報到總經理室資材審核組，總經理室資材審核組被稱為“後臺”。前臺、中台和後臺，彼此配合，互相制約。

　　“E化”管理 提高效率
　　資訊垂直管理，強化流程梳理。上世紀80年代，伴隨著網路科技的迅猛發展，台塑實現了生產自動化和人員配置合理化；1993年，台塑進入調整產業結構和“E化”管理時期。“E化”管理是企業高效管理的最重要手段，使台塑“追根究底、止於至善”的管理理念得以實現。
　　台塑的資訊化隊伍是垂直管理，叫做派出機構，避免了各子公司、各個事業部私搭亂建、介面不統一等問題。台塑的管理制度化、制度表單化、表單資訊化，其中制度表單化促使制度落地，可操作。台塑的資訊化特點在於“就源輸入、多次應用、環環相扣、相互勾稽”。“就源輸入”即資訊在哪兒發生就在哪兒輸入，跟級別沒有關係，而且要真實的輸入；“多次應用”指的是資訊輸入後的橫向多次應用，財務部、人事部、採購部、生產部等多個部門可以重複使用同一個資訊，不必重複採集資訊；“環環相扣”、“相互勾稽”是指所有的資訊之間存在內在的邏輯關係，要相互論證。
　　異常管理，明晰責任。現代企業實行流程管理，它是橫向的，包括業務流程、管理標準兩個方面內容。台塑開發出了一套“異常管理”體系，所有的流程都非常清晰，在電腦裡輸入了流程環節當中的標準值，具體要求一目了然。如果執行和目標值產生偏差，這裡的偏差，既包括“超過”，也包括“不及”，都被稱為異常。這套系統靠資訊化來監控。異常發生後，要處分兩個人，一個是當事人，一個是經辦人的上一級主管。處分完備後，由發生異常的那個人和所在單位提出改善方案，經過審核之後，列入電腦管制，避免此類失誤再次發生，降低管理損失。
　　長期以來，台塑集團的生產方式沿既有的軌道在穩步持續地向前推進，其合理化的管理方式不斷得到改進與增強。